💹 Количество конкретных задач, как показатель роста

О многих IT-компании ходят легенды, что там не ставят задачи сотрудникам. Например, в Netflix сотрудника закидывают в компанию и ничего не требуют (но потом могут уволить, если не будет результатов). Джобс говорил: «I’ve learned over the years that, when you have really good people, you don’t have to baby them. By expecting them to do great things, you can get them to do great things.».

У меня же другая теория. Людям нужны конкретные задачи и цели. Возможно, дело в менталитете и с детства «настоящая» работа воспринимается как схема начальник-подчинённый, где задачи идут сверху вниз. Возможно – из-за нашей системы образования, где людей в университете учат абстрактным теоретическим скилам, а на курсах дают верхнеуровневую практику. Но нигде не учат, как вообще работают компании внутри? Из чего состоит рабочий день разработчика/дизайнера/продакта/менеджера/сейлза? Как они взаимодействуют между собой и чего ожидают друг от друга?

Так вот, из-за этих установок нужно ставить конкретные задачи, но постепенно бороться с такой моделью, чтобы в итоге задачи и цели поднимались «снизу вверх». А любой сотрудник может оценивать свой рост в компании, отслеживая простую метрику: количество конкретных задач, которые ему ставят. Вижу такие ступени роста:

  1. Вам ставят конкретные задачи. Они помогают понять, что тут вообще происходит и куда они ведут
  2. Вам ставят верхнеуровневые цели. Вы можете сами придумать, как их достичь
  3. Вы вместе с менеджером ставите свои верхнеуровневые цели.
  4. Вы сами ставите верхнеуровневые цели. Вы достаточно разобрались в том, за что вам платят деньги и понимаете, в какую сторону идти.
  5. Вы возвращаетесь на 1 шаг, но уже в другой роли

Работая над такой схемой и «двигая» сотрудников по ступеням (или ожидая, что они продвинутся сами) рождается культура: «Культура компании это, как принимаются решения в отсутствии руководства.»

Показать комментарии